加盟换油中心绩效方案大PK ，但原则只有一个

汽服门店的业务方式比较复杂，服务过程有销售、检测、施工之分、有单人操作、多人协作之分、有单部门业务、也有跨部门协作，店员的技术等级也有差别，既有底薪、也有提成、还有奖惩，目标考核既有全店、也有分部门、还有分产品。    因此各种方案层出不穷，而且都有利弊，一些爱折腾的老板，三个月换一套方案。好多店员都给我反馈，我都不知道提成怎么算的，反正发现来合我心意就干，不合心意就闹，这个现象非常普遍，绩效的激励作用被大大削弱。

今天，我们就来探讨一下关于汽服门店绩效的几个关键词，没有对错，旨在明晰    

定工资VS业绩提成    

我想大部分的老板都赞成多给提成，少发固定工资，我们都很羡慕类似保险等行业，几乎没有固定工资，人均收入不到2000元，但是员工却嗷嗷叫地为业绩拼命。     

但是到真正落地的时候，发现很多员工不干，他们觉得保障不够。谈来谈去，还是固定为主，我问过很多个体汽服店，固定工资的比例都超过70%以上。毫无疑问，业绩和收入强挂钩，是让员工承担业绩责任的有效办法，不能冒风险的员工，不要指望他给你承担业绩。畅途的固定和变动部分比例，是35%：65%。     

做到这个的关键，其实并不在于绩效制度本身。员工是否愿意冒险，取决于他对这家公司的信心。    

 一个门店如果生意稳定、团队稳定、绩效制度简单清晰，员工就能有稳定的收入预期，给他一个月的试用保障，员工就更有信心。     

此外，员工要明确感受到这个店有清晰的上升通道，他能知道来这里，只要做出一定的成绩，就可以获得晋升和预期到的高收入。一个稳定、一个上升，双管齐下，员工就会弱化他的风险预期。     

连锁品牌，在这种时候也会占优势，既有规模的信心背书，分店的扩张也带来丰富的上升通道。     

集体目标VS个人目标     

业绩目标，应该给个人定还是给集体定，这也是一个两难的问题，集体目标，容易责任不清，员工浑水摸鱼。个人目标，容易产生内部团结问题。     

很多老板都会觉得不强化目标，店员就会随便来，业绩没有安全感，但是我个人对纯粹的目标考核，是有些不同看法的。很多店员都会投诉一件事，就是业绩做得越好，目标越高，拿钱越困难。     

我看到大部分长期做目标考核的门店，都会有藏单的现象，做够目标就把业务往下个月放，以免老板把目标大幅提高的。这样博弈的结果，其实就不是在激励店员了。     

我们更崇尚的方式，是集体目标+个人PK，给全店定集体目标，达到目标，发集体奖金，只要有突破就奖励。     

很多门店都会用奖金搞庆功活动，集体荣誉感，是人性的共通诉求，很多90后的孩子，如果惩罚他个人，他不会在意，如果因为自己影响了他所在的团队，他就在意了，当然，前提是他对这个团队是认可的。    

个人业绩，进行不同组别的PK，设定不同档次的提成比例，业绩越高，奖励越大，不给目标，不设上限。    很多90后孩子都是打游戏长大的，有强烈的游戏精神，他们喜欢在清晰的规则上自由发挥，要玩得起劲，很多孩子的逆袭是超出你想象的，重点是不断营造气氛，放开让他们玩，为何要拿个目标限制他呢？

个人业绩分配VS固定职级分配    

很多会算账的老板，都会把各项业务切好固定的比例，形成奖金池，分配给店员，以有效控制成本，这是很好的财务管理手段。但是如何分配最适合呢？    

通常有两种思路，一种是按照店员个人事先评定的职级系数分配，这种方式，说白了，就是有等级的大锅饭，日本的企业用得最多，这种制度的好处，是团队稳定，鼓励店员靠不断努力晋升获得更高收入，技术好的师傅，也会更愿意培养徒弟。   

另外一种，就是完全的多劳多得，不管等级，谁这个月做单多，谁拿钱多。这种方法的好处显而易见，负面的部分，就是影响团队协作，影响新员工的发展。    

很多聪明的老板，马上想到，那就搞两套，集体分配和个人提成各一半，这种两头讨好的方法，我个人是不赞成的，特别是连锁门店，把绩效搞复杂，员工算不明白薪水，只能适得其反！     

我们推荐的方式，责任还是放到个人，是以个人工时制为主体，设置师徒制阶段，高级技师协作、技师跨店协作的工时计算方法，此外，规定部门管理者只考核部门业绩，不考核个人业绩，不与下属争利。这种方式才能更有效地激发店员个人的积极性、责任心和经营意识。    

兵无常势、水无常形，任何绩效考核的方式都有利弊，取决于企业文化和业务模式，以适用为上，没有最佳。    

如果一定要有一条通用的原则，那就是简单、简单、再简单，“明明白白我的薪”，没有这一条，任何绩效制度都是负激励。